TEKMER’de İlk 90 Gün: Mentorluk, Proje Takibi ve Ölçülebilir Gelişim

TEKMER'e kabul edildikten sonra ilk 90 gün nasıl planlanır?

TEKMER'de ilk 90 gün, merkeze taşınma ve etkinliklere katılmanın ötesinde ölçülebilir bir çalışma dönemi olarak planlanmalıdır. Girişim başlangıç durumunu kaydetmeli, en kritik belirsizliğini seçmeli, mentör görüşmelerini bu belirsizliğe bağlamalı ve her ay somut kararlarla ilerlemelidir. Amaç yoğun görünmek değil, ürün ve şirket için daha güçlü kanıt üretmektir.

Bu rehber, iş fikrine yeni başlayan herkes için genel bir kuruluş takvimi değildir. Özellikle bir TEKMER'e kabul edilmiş veya merkezle çalışma sürecine hazırlanan ekiplerin ortak çalışma düzenine odaklanır. Henüz fikir aşamasındaysanız iş fikrinde ilk 90 gün rehberi farklı bir başlangıç sunar. Buradaki plan ise merkez olanaklarını gerçek hedeflerle ilişkilendirmeyi amaçlar.

Verilen süreler örnek bir çalışma ritmidir; bütün girişimlerin aynı hızda ilerlemesi beklenmez. Donanım, yazılım, biyoteknoloji veya kurumsal satış ekipleri farklı kanıt sürelerine ihtiyaç duyabilir. Plan kendi ürününüze göre uyarlanmalı, hizmet ve programların güncel koşulları ilgili merkezden öğrenilmelidir. TEKMER kabulü yatırım, müşteri veya destek garantisi değildir.

1. İlk günlerde başlangıç fotoğrafını çekin

İlerlemenin anlaşılması için başlangıç durumu görünür olmalıdır. Ekip merkezde çalışmaya başladığında ürün aşamasını, müşteri ilişkilerini, finansal durumu ve açık riskleri kısa bir dosyada toparlayabilir. Bu dosya bir tanıtım sunumu değildir. Dışarıya iyi görünmek yerine ekip içinde aynı gerçeğe bakmayı sağlar.

Ürün için çalışan özellikler ve geliştirme hedefleri ayrı yazılmalıdır. Müşteri tarafında görüşülen kişi, deneme yapan kurum ve ödeme yapan müşteri aynı başlık altında toplanmamalıdır. Finansal tarafta eldeki para, beklenen tahsilat ve henüz kesinleşmemiş kaynaklar ayrılmalıdır. Belirsizliğin açık görünmesi daha iyi plan yapılmasını sağlar.

Ekip kapasitesini de kaydedin. Kim hangi işe ne kadar zaman ayırabiliyor? Kurucuların farklı işleri veya araştırma sorumlulukları varsa takvim buna göre kurulmalıdır. Herkesin tam zamanlı katkı vereceği varsayımı, ilk ayın sonunda gereksiz hayal kırıklığı yaratabilir.

Başlangıç dosyasına “bilmiyoruz” bölümü eklemek yararlıdır. Hedef müşterinin ödeme isteği, ürünün belirli koşullardaki performansı veya satış süresinin uzunluğu henüz bilinmiyor olabilir. İlk 90 günün çalışma konuları çoğu zaman bu listeden çıkar. Bilinmeyeni saklamak yerine sınanabilir soruya dönüştürmek gerekir.

2. Merkez olanaklarını ihtiyaç haritasına bağlayın

TEKMER hizmetlerini yalnızca bir imkân listesi olarak okumak yeterli değildir. Her hizmetin girişimin hangi ihtiyacına karşılık geldiği düşünülmelidir. Toplantı alanı, eğitim, danışmanlık veya ağ etkinliği farklı sorunlara yardım edebilir. İhtiyaç belli değilse çok sayıda faaliyete katılıp az ilerleme kaydetmek mümkündür.

Bir eşleştirme tablosu oluşturun. İlk sütunda problem, ikinci sütunda gereken destek, üçüncü sütunda merkezde görüşülecek kişi veya kanal bulunsun. Örneğin fiyatlandırma sorunu için müşteri görüşme sonuçlarını değerlendirecek bir uzman gerekebilir. Bu ihtiyaç, genel bir girişimcilik eğitiminden farklıdır.

Hizmet koşullarını baştan öğrenin. Rezervasyon yöntemi, kullanım süreleri, ücretli hizmetler ve programların başvuru durumu net olmalıdır. Sözlü olarak duyulan bir olanağın her zaman ve sınırsız kullanılabildiği varsayılmamalıdır. Merkez ekibiyle beklentileri açık konuşmak iki tarafın zamanını korur.

KOSGEB'in Teknoloji Merkezi Destek Programı işletici kuruluşlara ilişkin bir destek çerçevesidir. Bu programın varlığı, merkezde bulunan her girişimin otomatik olarak aynı destekten yararlandığı anlamına gelmez. Girişim kendi başvuru ve yararlanma koşullarını ilgili süreç içinde değerlendirmelidir.

3. Tek bir ana hedef ve birkaç kanıt seçin

İlk 90 gün için çok sayıda büyük hedef koymak kaynakları dağıtabilir. Ekip ürününü bitirmek, yatırım almak, satış yapmak ve yeni pazara girmek gibi başlıkları aynı döneme yığabilir. Daha uygulanabilir yaklaşım, mevcut aşamadaki en önemli kararın ne olduğunu seçmek ve çalışmayı ona bağlamaktır.

Ana hedef bir faaliyet değil, karar verebilir hale gelmek olabilir. Örneğin hangi müşteri grubuna odaklanılacağını belirlemek veya bir pilotun ticari kullanıma geçiş için yeterli kanıt üretip üretmediğini görmek. Böyle bir hedef, yapılan görüşmelerin ve geliştirme işlerinin nedenini açıklar.

Kanıtlar hedefe uygun seçilmelidir. Görüşme sayısı tek başına müşteri ihtiyacını kanıtlamaz. Ürünü deneyen kullanıcıların işi tamamlayabilmesi, açık bir pilot kapsamının oluşması veya fiyat teklifine somut geri dönüş alınması daha farklı bilgi sağlar. Hangi kanıtın gerektiği girişimin aşamasına göre değişir.

Başarı eşiği kadar durdurma veya yön değiştirme koşulu da konuşulmalıdır. Aynı varsayım sürekli zayıflıyorsa ekip bunu daha fazla etkinliğe katılarak çözemez. Hedef müşteri, ürün kapsamı veya teklif biçimi yeniden ele alınabilir. Böylece 90 günlük plan yalnızca devam etmek için değil, gerektiğinde karar değiştirmek için de kullanılır.

4. Mentör görüşmesini bir karar oturumuna dönüştürün

Mentör görüşmesine uzun şirket sunumuyla başlamak çoğu zaman zamanı tüketir. Daha yararlı hazırlık, kısa durum özeti ve çözülmesi istenen belirli bir sorudur. “Nasıl büyürüz?” yerine “iki müşteri grubundan hangisini önce test etmeliyiz?” gibi bir soru, mevcut kanıtlar üzerinden tartışılabilir.

Görüşmeden önce ürün aşaması, denenmiş yollar ve açık seçenekler paylaşılabilir. Mentörün görüşünü hangi bilgiye dayanarak verdiğini anlamak önemlidir. Bir tavsiye genel deneyimden, sektör bilgisinden veya sizin sunduğunuz kanıttan kaynaklanabilir. Bunları aynı kesinlik düzeyinde görmemek gerekir.

Toplantı sonunda bütün önerileri yapılacaklar listesine eklemeyin. Ekip hangi öneriyi neden deneyeceğini seçsin. Her önerinin sahibi, süresi ve sonuç değerlendirmesi belli olsun. Bir sonraki görüşmede tavsiyenin uygulanıp uygulanmadığı kadar ne öğrenildiği de konuşulmalıdır.

Farklı mentörler farklı öneriler verebilir. Bu durum mutlaka birinin yanlış olduğu anlamına gelmez; farklı varsayımlar veya hedefler kullanıyor olabilirler. Karar sorumluluğu girişimdedir. Ekip önerileri kendi verisi, kaynakları ve hedefiyle karşılaştırarak seçmelidir. Mentorluk, kurucunun karar verme görevini devralan bir süreç olarak görülmemelidir.

5. Proje panosunu iş kalabalığından koruyun

Proje panosu herkesin aklına gelen görevlerin depolandığı yer haline gelirse öncelikler görünmez olur. İlk 90 gün için sınırlı bir iş akışı kullanılabilir: sıradaki işler, devam eden işler, değerlendirme bekleyenler ve tamamlananlar. Her işin hangi hedefe katkı sağladığı belli olmalıdır.

Bir görevin tamamlanma ölçütü yazılmalıdır. “Müşteri araştırması” çok geniştir; belirli bir soruya cevap verecek görüşme planı ve kısa sonuç notu daha net bir teslimdir. Benzer biçimde “ürünü geliştir” yerine kullanıcıya gösterilecek akış ve kabul koşulu tanımlanabilir. Böylece ekip aynı kelimeleri farklı anlamlarda kullanmaz.

Aynı anda çok sayıda işi başlatmak ilerleme hissi verir, fakat biten iş sayısını azaltabilir. Ekip kapasitesine göre devam eden iş sınırı koyabilir. Yeni acil iş geldiğinde hangi işin erteleneceği açıkça konuşulmalıdır. Her şeyi öncelikli yapmak gerçek bir önceliklendirme değildir.

Bekleyen işlerin nedenini de kaydedin. Müşteri verisi, uzman görüşü veya teknik erişim bekleniyor olabilir. Bu durumlar görünür olduğunda merkez ekibinden istenecek yardım daha somut hale gelir. Genel bir destek talebi yerine belirli bir darboğaz anlatılabilir.

6. Haftalık toplantıyı öğrenme ve engel çözmeye ayırın

Haftalık toplantının amacı herkesin yoğun olduğunu kanıtlaması olmamalıdır. Kısa bir düzen kurulabilir: geçen haftanın hedefi, ortaya çıkan kanıt, açık engel ve gelecek haftanın kararı. Böylece toplantı geriye dönük faaliyet dökümünden ileriye dönük çalışma aracına dönüşür.

Kanıt bulunmayan ilerleme ifadelerine dikkat edin. “Müşteriler çok ilgili” deniyorsa hangi davranış bunu gösteriyor? Yeni görüşme planlanması, veri paylaşılması veya teklif istenmesi farklı işaretlerdir. Hepsi değerlidir, fakat ödeme veya sözleşme ile aynı aşamaya yazılmamalıdır.

Toplantıda ekip içi sorunlar da ele alınmalıdır. Bir kişinin sürekli başka işlere yardım etmesi kendi sorumluluklarını geciktiriyorsa kapasite yeniden düzenlenebilir. Teknik kurucu bütün müşteri görüşmelerine katılıyorsa ürün işi aksayabilir. Rol dağılımını gerçek iş yüküne göre güncellemek gerekir.

Toplantı notu kısa tutulabilir. Karar, gerekçe, sorumlu kişi ve tarih çoğu takip için yeterli temel sağlar. Her konuşmayı uzun tutanağa dönüştürmek ek yük yaratır. Buna karşılık hiç kayıt tutmamak, aynı tartışmaların tekrar edilmesine ve önceki kararların unutulmasına yol açabilir.

7. İlk 30 gün: problem ve çalışma düzenini netleştirin

İlk ayda merkezin bütün olanaklarını aynı anda kullanmak yerine temel çalışma düzeni kurulabilir. Başlangıç dosyası hazırlanır, ana hedef seçilir ve görüşme ritmi belirlenir. Ekip hangi desteği ne zaman isteyeceğini öğrendiğinde merkezle ilişki daha verimli hale gelir.

Müşteri tarafında mevcut varsayımlar yeniden incelenebilir. Daha önce yapılan görüşmeler varsa notlar toparlanır. Eksik sorular için hedefli görüşmeler planlanır. Ürün geliştirme işleri de bu öğrenmeyle bağlantılı tutulur. Müşteri ihtiyacını değiştirmeyecek küçük görsel düzenlemeler, kritik doğrulama işlerinin önüne geçmemelidir.

Ay sonunda kısa bir değerlendirme yapılır. Başlangıçta önemli görülen sorun hâlâ en önemli sorun mu? Merkezden beklenen destek doğru mu seçildi? Ekibin kapasitesi planı karşılıyor mu? Bu sorulara verilen cevaplar ikinci ayın çalışma listesini belirler.

İlk ayın çıktısı mutlaka satış veya yatırım olmak zorunda değildir. Daha dar müşteri segmenti, test edilebilir ürün kapsamı ve açık proje sorumlulukları da anlamlı gelişmelerdir. Ancak bu çıktılar somut belge veya kararlarla gösterilmelidir. Sadece birçok görüşme yapılmış olması yeterli değerlendirme sağlamaz.

8. İkinci 30 gün: deneme ve müşteri kanıtı üretin

İkinci dönemde ilk ayın varsayımları küçük denemelerle sınanabilir. Bu bir prototip görüşmesi, sınırlı kullanıcı testi, fiyat teklifi veya pilot planı olabilir. Denemenin büyüklüğü değil hangi belirsizliği azalttığı önemlidir. Ekip sonucu nasıl yorumlayacağını başlamadan önce konuşmalıdır.

Müşteriyle yapılan çalışmalarda kapsam ve sorumluluklar net olsun. Kullanıcı zamanı, veri erişimi ve geri bildirim yöntemi belirlenmeden başlanan denemeler uzayabilir. Merkez içindeki mentör görüşmesi, bu planın eleştirel biçimde incelenmesi için kullanılabilir. Tavsiyeler uygulamadan gelen bulgularla tekrar değerlendirilmelidir.

Deneme sırasında gelen yeni fikirler ayrı bir listeye alınabilir. Her fikri hemen uygulamak, asıl sorunun cevabını geciktirir. Ekip hangi talebin mevcut denemeyi etkilediğini, hangisinin sonraki ürün dönemine ait olduğunu ayırmalıdır. Bu seçim ürün disiplininin önemli bir parçasıdır.

İkinci ay sonunda elde edilen kanıtları başlangıçla karşılaştırın. Hangi iddiayı artık daha güvenle söyleyebiliyorsunuz? Hangi iddiadan vazgeçtiniz? Bu iki soru da değerlidir. Yanlış varsayımın bırakılması, görünürde ürün eklenmemiş olsa bile şirketin kaynaklarını daha doğru kullanmasını sağlayabilir.

9. Son 30 gün: sonucu karara ve sonraki plana çevirin

Üçüncü dönemin amacı iki aylık çalışmayı yalnızca sunuma dönüştürmek değildir. Girişim, hangi yönde devam edeceğine ve hangi işleri bırakacağına karar vermelidir. Ürün kapsamı, müşteri segmenti, fiyat modeli veya ekip düzeni hakkında alınacak kararlar kanıtlarla ilişkilendirilmelidir.

Sonuç dosyasında başlangıç durumu, yapılan denemeler, öğrenilenler ve açık riskler yer alabilir. Olumlu sonuçlar kadar karşılanmayan beklentiler de görünür olmalıdır. Bu dosya merkez ekibi, mentör veya yatırımcı görüşmesinde kullanılacaksa her kitle için gerekli ayrıntı seçilebilir; temel gerçekler değişmemelidir.

Gelecek dönemin planı eldeki kaynaklarla uyumlu olmalıdır. Bir pilotun devamı için ek çalışan veya dış hizmet gerekiyorsa maliyet ve sorumluluk değerlendirilir. Beklenen bir yatırım henüz kesinleşmemişse temel plan yalnızca o kaynağa bağlanmamalıdır. Farklı kaynak durumlarında ne yapılacağı düşünülmelidir.

Merkezle çalışma biçimi de gözden geçirilebilir. Hangi hizmet gerçekten işe yaradı, hangi destek farklı biçimde kullanılmalı ve hangi ihtiyaç merkez kapsamı dışında kaldı? Bu değerlendirme hem girişimin beklentilerini hem sonraki dönem talebini daha somut hale getirir.

10. Varsayımsal örnek: iki kişilik bir yazılım ekibi

Kurgusal iki kişilik bir ekip, küçük işletmelerin servis taleplerini düzenleyen yazılımıyla TEKMER'e kabul edilmiş olsun. İlk beklentileri kısa sürede yatırımcıyla görüşmektir. Başlangıç dosyası hazırlanırken müşterilerin ürünü hangi nedenle düzenli kullanacağı konusunda yeterli kanıt bulunmadığı görülür. Ekip ilk dönemin hedefini yatırım sunumu yerine kullanım alışkanlığını anlamak olarak değiştirir.

İlk ayda farklı işletmelerin iş akışları incelenir. Hepsine aynı ürünü satma düşüncesi yerine belirli bir servis türüne odaklanılır. Mentör görüşmesinde bu daralmanın satış dili ve ürün kapsamı üzerindeki etkileri tartışılır. Proje panosundan önceliksiz özellikler çıkarılır.

İkinci ayda sınırlı kullanıcılarla deneme yapılır. Bazı kullanıcıların ilk kurulumda desteğe ihtiyaç duyduğu, bazılarının ise rapor yerine günlük görev listesine önem verdiği görülür. Ekip yeni özellik sayısını artırmak yerine başlangıç deneyimini ve temel akışı iyileştirir. Üçüncü ayda düzenli kullanımın önündeki engeller ile fiyatlandırma seçenekleri birlikte değerlendirilir.

Bu senaryoda ilk 90 günün değeri yatırım alındığı iddiası değildir. Girişim daha net hedef müşteri, daha dar ürün ve daha iyi kanıtla bir sonraki döneme geçer. Örnek gerçek bir Orion girişimini veya gerçekleşmiş sonucu anlatmaz; merkez çalışma düzeninin nasıl değerlendirilebileceğini gösterir.

11. Orion TEKMER ile görüşmeye nasıl hazırlanılır?

Orion TEKMER'i değerlendiren ekipler ön başvuru formunda mevcut aşamalarını ve önlerindeki kararları açıkça anlatabilir. Ürünün ne yaptığı, hangi müşteriyle konuşulduğu ve hangi desteğe ihtiyaç bulunduğu somut yazılmalıdır. Genel bir büyüme isteği yerine belirli ihtiyaçlar belirtmek görüşmeyi daha verimli hale getirir.

Merkez Ankara'da, Kızılırmak Mahallesi Ufuk Üniversitesi Caddesi No:12/3 Orion Plaza, Çankaya adresindedir. Fiziksel çalışma ihtiyacı ile uzaktan katılım beklentisi başvuru sırasında konuşulmalıdır. Bu içerik, başka şehirlerde Orion şubesi veya her program için uzaktan katılım imkânı bulunduğu anlamına gelmez.

Programlar sayfasından güncel başlıklar incelenebilir. MentörUp için duyurulan güncel durum ve başvuru koşulları esas alınmalıdır; bu rehber programa kayıtların açık olduğunu söylemez. Programın varlığı ile o tarihte katılım kabul edilmesi farklı konulardır.

Merkez görüşmesinde ilk 90 gün için düşündüğünüz hedefi paylaşın. Hedefin sizin aşamanıza uygun olup olmadığını ve merkez olanaklarıyla nasıl ilişkilendirilebileceğini sorun. Böylece kabul veya yerleşim konuşması, çalışma biçimi ve gelişim beklentileriyle birlikte ele alınmış olur.

Sık sorulan sorular

İlk 90 günde mutlaka yatırım alınmalı mı?

Hayır. Girişimin aşamasına göre müşteri ihtiyacını, ürün kullanımını veya pilot kapsamını doğrulamak daha öncelikli olabilir. Yatırım bir gelişim aracı olarak değerlendirilmelidir; bütün ekipler için aynı tarihte ulaşılması gereken zorunlu sonuç değildir.

Kaç mentör görüşmesi yeterlidir?

Tek bir sayı yoktur. Görüşmenin değeri, cevaplanacak soru ve sonrasında alınan kararla ilgilidir. Hazırlıksız çok sayıda görüşme yerine belirli bir soruya odaklanan ve sonuçları takip edilen görüşmeler daha yararlı olabilir.

Etkinliklere katılım gelişim göstergesi sayılır mı?

Katılım bir faaliyet göstergesidir. Yeni bir müşteri görüşmesi, doğrulanan ihtiyaç veya kurulmuş çalışma ilişkisi gibi sonuçlarla bağlantısı ayrıca incelenmelidir. Her etkinlikten ticari sonuç beklenmez, fakat zaman kullanımının amacı bilinmelidir.

Plan tutmazsa ne yapılmalı?

Önce neden ayrıştığı anlaşılmalıdır. Yanlış varsayım, eksik kaynak, dış bağımlılık veya gerçekçi olmayan takvim farklı çözümler gerektirir. Planı aynen uzatmak yerine kanıta göre hedef ve kapsam güncellenmelidir.

İlk değerlendirme dosyası ne kadar uzun olmalı?

Dosyanın uzunluğundan çok karar vermeyi kolaylaştırması önemlidir. Başlangıç durumu, önemli denemeler, ortaya çıkan kanıtlar ve gelecek dönemin tercihleri açıkça görülebilmelidir. Ayrıntılı test veya görüşme notları eklerde tutulabilir. Ana metni faaliyetlerin tamamıyla doldurmak yerine hangi bilginin yön değiştirdiğini anlatın. Dosyayı okumayan bir ekip üyesi bile temel kararı ve gerekçesini kısa sürede anlayabilmelidir. Bu yaklaşım düzenli değerlendirmeyi ağır bir raporlama işine dönüştürmeden sürdürmeyi sağlar.