Bir girişimin TEKMER’deki ilk 90 günü nasıl planlanmalı?

Bir girişimin TEKMER’deki ilk doksan günü, bütün hizmetlere aynı anda katılmak yerine en önemli belirsizlikleri azaltacak bir çalışma dönemi olarak planlanmalıdır. Önce başlangıç durumu ve merkezin erişilebilir imkânları anlaşılır; ardından müşteri, ürün ve ekip düzenine ilişkin sınırlı denemeler yapılır. Otuzuncu, altmışıncı ve doksanıncı günler yeniden değerlendirme noktası olarak kullanılabilir. Bu süreler resmî zorunluluk veya her merkezin uyguladığı program takvimi değil, girişimin kendi planını kurmasına yönelik öneridir.

İlk günün hedefi yoğun görünmek değil, başlangıcı anlamaktır

Yeni bir çalışma ortamına giren ekip, birden fazla etkinlik, görüşme ve bağlantı fırsatıyla karşılaşabilir. Bunların hepsine yetişmeye çalışmak başlangıçta hareket hissi verir; fakat ürün geliştirme ve müşteri çalışması için gereken zamanı azaltabilir. İlk iş, mevcut durumu açık bir kayıtla görünür kılmaktır. Ne biliyoruz, neyi varsayıyoruz, hangi iş bekliyor?

Başlangıç kaydında ürünün durumu, hedef müşteri tanımı, eldeki geri bildirim, ekip sorumlulukları ve kısa dönem kaynak sınırı bulunabilir. Henüz müşteri görüşmesi yapılmadıysa bu açıkça yazılmalıdır. Ürün teknik olarak çalışıyorsa, kullanım ihtiyacının da doğrulandığı varsayılmamalıdır. Her bilgi kendi kanıtıyla birlikte değerlendirilir.

Bu kayıt daha sonra ilerlemeyi anlamak için referans olur. Doksan gün sonunda yalnızca kaç toplantıya katıldığınızı değil, başlangıçtaki hangi belirsizliğin değiştiğini görebilirsiniz. Planın ilk değeri, herkesin aynı iş üzerinde çalıştığını varsaymak yerine ekibin farklı algılarını ortaya çıkarmasıdır. Böylece öncelik tartışması daha somut bir zeminde yürür.

TEKMER’e yerleşmek ile bütün hizmetlere erişmek aynı şey değildir

Merkezle ilişkinizin kapsamını başlangıçta netleştirin. Çalışma alanı, mentör görüşmesi, eğitim veya başka desteklerin erişim biçimi farklı olabilir. Kamuya açık bir hizmet başlığını görmek, belirli bir tarihte veya belirli kapsamda yararlanabileceğiniz anlamına gelmez. Kendi planınızı doğrulanmamış hizmet beklentisine dayandırmayın.

THK & Orion TEKMER ön başvuru sayfası, proje ve alan ihtiyacının incelenmesi, ön görüşme ve sonuç paylaşımı adımlarını açıklar. Sayfada ön başvurunun kabul veya ofis tahsisi taahhüdü olmadığı da belirtilir. Bu nedenle aşağıdaki doksan günlük öneriyi kurumun kabul süreciyle veya ilan edilmiş hizmet takvimiyle karıştırmamak gerekir.

Başlangıç görüşmesinde hangi ihtiyacınızı hangi kanaldan ileteceğinizi öğrenin. Rezervasyon, iletişim ve güncel uygunluk konularında soru listesi hazırlayın. Kurumdan beklenen katkı ile ekibin kendi yapacağı iş ayrı kalsın. Örneğin bir mentör görüşmesinin planlanması beklenirken müşteri araştırmasını tamamen durdurmak zorunda değilsiniz. Dış destek, girişimin çalışma sorumluluğunun yerine geçmez.

Doksan gün için tek bir öğrenme yönü seçin

Her girişimin aynı dönemde aynı hedefe odaklanması beklenemez. Bazı ekipler müşteri problemini anlamaya, bazıları ürünü kullanılabilir hale getirmeye, bazıları ise satış sürecini düzenlemeye ihtiyaç duyar. İlk dönemin ana yönünü, şirketin en önemli karar belirsizliğine göre seçin. “Büyümek” yerine hangi kararı vereceğinizi açıklayın.

Örneğin iki müşteri grubundan hangisine öncelik verileceği belirsizse, ana hedef bu karşılaştırmayı yapabilecek kanıt toplamaktır. Ürünün kullanılabilirliği sorunluysa, belirli bir iş akışını gözlemlemek daha acil olabilir. Ana yön seçmek diğer işleri yok saymak değildir; sınırlı kaynakların hangi soruya ağırlık vereceğini belirlemektir.

Planın başına şu cümleyi yazabilirsiniz: “Bu dönemin sonunda, şu konuda daha gerekçeli karar verebilmek istiyoruz.” Ardından kararı destekleyecek bilgiyi ve bunu nasıl toplayacağınızı belirtin. Bu yapı, yapılacak işler listesini öğrenme amacına bağlar. Her yeni etkinlik veya fırsatı da aynı soruyla değerlendirebilirsiniz: seçtiğimiz karara katkı sunuyor mu?

Resmî kaynaklardan alınabilecek yaklaşım

NSF I-Corps açıklaması, müşteri keşfi ve deneyim yoluyla öğrenmeyi teknolojilerin pazar potansiyelini değerlendirmek için kullanır. Buradan yararlanılabilecek düşünce, masa başındaki varsayımları gerçek kullanıcı ve müşteri bilgisiyle sınamaktır. Yabancı programın katılım koşulları veya takvimi, bu yazıdaki planın zorunlu kuralı değildir.

OECD’nin kuluçkada uzmanlaşma incelemesi, girişimlerin gelişim aşamalarına göre ihtiyaçlarının değiştiğini ele alır. Bu nedenle ilk doksan günün bütün ekipler için aynı içerikten oluşması beklenmemelidir. Genel bir plan, girişimin bulunduğu aşamaya uyarlanmadığında gereksiz iş yükü yaratabilir.

Bu rehber iki kaynağı bir kurumun hazır programı gibi birleştirmiyor. Önerilen takvim, kendi karar sorularınızı ve çalışma kapasitenizi düzenlemek için editoryal bir araçtır. Teknik doğrulama, müşteri keşfi ve finansman hazırlığı farklı işlerdir. Hangi işe ne zaman odaklanacağınız, başlangıç durumunuz ve elde ettiğiniz bilgiyle değişebilir.

İlk iki hafta: Çalışma düzeni ve ihtiyaç dosyası

İlk iki haftada ekip içinde kısa bir çalışma düzeni kurun. Kim hangi karardan sorumlu, hangi gün ortak değerlendirme yapılacak, müşteriyle temas bilgisi nerede tutulacak? Merkeze taşınmış olmanız bu soruları kendiliğinden çözmez. Fiziksel yakınlık, görev ve karar açıklığıyla desteklenmelidir.

Aynı dönemde merkezle paylaşabileceğiniz bir ihtiyaç dosyası hazırlayın. Dosyada uzun kurum tanıtımı yerine mevcut sorun, yaptığınız çalışma ve talep ettiğiniz katkı bulunsun. “Yatırımcı arıyoruz” diyorsanız önce neden şimdi finansmana ihtiyaç duyduğunuzu açıklayın. “Mentör istiyoruz” diyorsanız hangi karar için hangi deneyimi aradığınızı belirtin.

Başlangıç işlerini sınırlı tutun. Her şeyi kusursuz belgelemeye çalışmak, uygulamayı geciktirebilir. Takibin amacı ekibin aynı bilgiye ulaşmasıdır. İlk kayıtlar basit olabilir; ihtiyaç oldukça geliştirilir. Ancak sorumlusu olmayan iş, belirsiz görüşme amacı ve doğrulanmamış hizmet beklentisi başlangıçta açıklığa kavuşturulmalıdır.

İlk otuz gün: Varsayımları sıralayın ve yakın kanıt arayın

İlk ayın önemli işi, hangi varsayım yanlış çıkarsa planın ciddi biçimde değişeceğini belirlemektir. Müşteri probleminin önemi, ürünün kullanılacağı koşul veya karar veren kişinin kim olduğu buna örnek olabilir. Bütün varsayımları aynı anda sınamaya çalışmayın. En belirleyici olanı ve araştırılması mümkün olanı birlikte değerlendirin.

Her varsayım için küçük bir araştırma işi tanımlayın. Bir görüşme, gözlem, mevcut iş akışının incelenmesi veya sınırlı prototip denemesi kullanılabilir. Yöntem, cevaplamak istediğiniz soruya uygun olmalıdır. Özellikle teknik başarı ile ticari ihtiyacı birbirine karıştırmayın. Ürünün çalışması, müşterinin onu satın alacağı anlamına gelmez.

Ay sonundaki görüşmede tamamlanan faaliyetlerden önce öğrenilenleri ele alın. Hangi varsayım güçlendi, hangisi zayıfladı, hangi soru hâlâ açık? Hiç değişiklik olmaması, her zaman iyi haber değildir; belki de çalışmalar varsayımları gerçekten sınamıyordur. Bir sonraki ayın planı, ilk ayın takvimini kopyalamak yerine bu bulgulara dayanmalıdır.

Otuz ile altmış gün arası: Küçük ve yorumlanabilir denemeler

İkinci dönemde daha somut denemeler yapılabilir. Ancak denemenin kapsamı çok genişse sonuçtan ne öğrendiğinizi anlamak zorlaşır. Aynı anda hedef müşteriyi, fiyatı, özellikleri ve kullanım biçimini değiştirmek, hangi unsurun etkili olduğunu belirsiz bırakabilir. Sınırlı bir soruyu seçmek çoğu zaman daha açıklayıcıdır.

Deneme öncesinde beklenen davranışı yazın. Kullanıcı belirli işi tamamlayabiliyor mu, mevcut yöntemini açıklayabiliyor mu, sonraki görüşme için somut zaman ayırıyor mu? Her davranış aynı kanıt düzeyinde değildir. Bir kişinin ürünü beğendiğini söylemesi, düzenli kullanımı veya ödeme kararını göstermez.

Sonuçları değerlendirirken olumsuz gözlemleri de kaydedin. Kullanıcı hiç ihtiyaç duymadıysa bunu yalnızca anlatım hatasına bağlamayın. Yanlış kişiyle görüşülmüş olabilir; fakat problem yeterince önemli de olmayabilir. Deneme, kurucunun fikrini savunması için değil, kararını daha iyi hazırlaması için yapılır. Merkezdeki görüşmelerden alınan yorumlar da bu verilerle birlikte ele alınmalıdır.

Altmış ile doksan gün arası: Devam, değişiklik veya durdurma kararı

Üçüncü dönemde biriken kanıtı yeni bir karara dönüştürün. Mevcut müşteri grubuyla devam etmek, kullanım senaryosunu daraltmak veya belirli bir geliştirmeyi ertelemek seçenekler arasında olabilir. Her yolun kaynak ihtiyacı ve temel belirsizliği ayrı yazılmalıdır. Daha çok iş yapmak, her zaman daha iyi karar vermek anlamına gelmez.

Bu aşamada ilk planın değişmesi başarısızlık göstergesi değildir. Yeni bilgi karşısında yönü güncellemek, dönemin anlamlı sonucu olabilir. Ancak her zorlukta yön değiştirmek de öğrenmeyi kesintiye uğratabilir. Kararın hangi kanıta dayandığını açıklamak, acele tepki ile gerekçeli değişiklik arasındaki farkı görmeyi sağlar.

Doksanıncı gün değerlendirmesi için uzun bir başarı sunumu gerekmez. Başlangıç sorusu, yapılan çalışmalar, öğrenilenler ve sonraki karar aynı dosyada toplanabilir. Henüz cevaplanamayan sorular açıkça belirtilmelidir. Böylece bir sonraki dönem, geçmiş belirsizlikleri unutmuş gibi yeniden başlamaz; öğrenilenlerin üzerine kurulur.

Haftalık kapasiteyi gerçek iş yüküyle planlayın

Takvimde görünen bir saatlik görüşme, hazırlık ve takip nedeniyle daha fazla ekip zamanı gerektirebilir. Eğitim, mentörlük veya topluluk etkinliğine katılımı planlarken bu yükü hesaba katın. Aynı hafta hem yoğun ürün geliştirme hem çok sayıda dış görüşme planlamak, işleri yarım bırakabilir.

Haftalık planda üç alanı ayrı gösterin: ürün veya hizmet üretimi, müşteriyle öğrenme ve kurumla ilişkili çalışmalar. Bunların oranı her ekipte farklı olabilir. Ama hiçbir alanın görünmez şekilde diğerlerini tüketmemesi önemlidir. Kurum faaliyetine katılmak, müşteriyle görüşmenin yerine geçmez; teknik çalışma da müşteri bilgisini gereksiz kılmaz.

Beklenmeyen işler için küçük bir esneklik alanı bırakın. Yeni bir fırsat çıktığında otomatik olarak takvime eklemek yerine hangi işin erteleneceğini konuşun. Böylece plan, toplam kapasiteyi aşan iyi niyetli taahhütlerden oluşmaz. İlk doksan günün sürdürülebilirliği, ne kadar çok fırsat topladığınızdan çok neyi gerçekten tamamlayabildiğinizle ilgilidir.

Destek görüşmelerini karar dosyasına bağlayın

Mentör veya danışman görüşmesinden önce kısa bir karar dosyası hazırlayın. Dosyada soru, mevcut bilgi, düşünülen seçenekler ve beklenen katkı bulunsun. Görüşmeye yalnızca şirket tanıtımıyla başlamak, asıl soruya ayrılan zamanı azaltabilir. Karşı tarafın hangi bilgiyle değerlendirme yapmasını istediğinizi açıkça belirtin.

Görüşme sonrasında önerileri doğrudan görev listesine çevirmeden önce değerlendirin. Farklı uzmanlar farklı bağlamlardan hareket edebilir. Bir önerinin sizin aşamanız, kaynaklarınız ve müşteri bilginizle uyumunu düşünün. Uygulama kararının sorumluluğu girişimde kalır. Uzman görüşü önemli bir girdidir; tek başına bütün alternatifleri ortadan kaldırmaz.

Orion’un mentörlük alanı, ilgili destek başlığını incelemek için kullanılabilir. Güncel erişim ve kapsam bilgilerini ayrıca öğrenin. Bu yazı belirli tarihte görüşme veya belirli uzmanla eşleşme vaat etmiyor. Hazırlığınızın somut olması, gerçekleşecek görüşmenin ihtiyaçla ilişkilendirilmesini kolaylaştırabilir.

Varsayımsal örnek: Çeviri iş akışı geliştiren bir ekip

Bu örnek kurgusaldır; gerçek bir Orion girişimini veya hizmet sonucunu temsil etmez. Üç kurucu, çeviri ekiplerinin belge sürümlerini takip etmesini kolaylaştıran bir araç geliştiriyor. Başlangıçta serbest çevirmenleri ve kurumsal çeviri ekiplerini aynı müşteri grubu gibi düşünüyorlar. İlk doksan gün için ana soruları, hangi grubun sürüm takibini daha önemli bir sorun olarak yaşadığı oluyor.

İlk ay iki grubun son gerçek işlerini ve kullandıkları yöntemleri inceliyorlar. İkinci ay yalnızca bir iş akışını gösteren sınırlı bir deneme hazırlıyorlar. Her katılımcıya aynı özellik listesini beğenip beğenmediğini sormak yerine, kendi belgeleri üzerinde hangi adımda zorlandığını anlamaya çalışıyorlar. Ticari belge gizliliği konusunda gerekli sınırları ilgili taraflarla ayrıca netleştiriyorlar.

Üçüncü ay ekip, bazı kullanıcıların sorunu seyrek yaşadığını, başka bir grubun ise ekip içi devretme aşamasında daha fazla yük taşıdığını görüyor. Bu kurguda yatırım veya satış sonucu varsayılmıyor. Elde edilen sonuç daha dar bir müşteri tanımı ve bir sonraki denemenin sorusudur. TEKMER’de geçirilen sürenin değeri, bu kararı hazırlayan çalışmanın disiplininde aranıyor.

Kaynak planını beklenen başarıya bağlamayın

Doksan günlük planda henüz gerçekleşmemiş satış, destek veya yatırım gelirini kesin kaynak gibi kullanmayın. Mevcut kaynaklarla hangi işlerin sürdürülebileceğini görün. Ek kaynağın gelmesi halinde yapılabilecek işleri ayrı senaryoya koymak, ana planın dayanıklılığını artırır. Bu yaklaşım bir finansal tahmin garantisi değil, belirsizliği görünür kılma yöntemidir.

Ayrıca para dışında sınırlı kaynaklarınız da vardır. Kurucunun zamanı, teknik kapasite, müşteri erişimi ve ekip odağı bunlardan bazılarıdır. Bir geliştirme ucuz görünse bile haftalarca dikkat gerektirebilir. Plan, yalnızca harcama kalemlerini değil, bu kaynakların hangi işe ayrıldığını da göstermelidir.

Merkezden beklenen katkı gecikirse veya uygun seçenek bulunamazsa hangi işlerin devam edebileceğini düşünün. Tek bir görüşme veya fırsat üzerine kurulmuş plan kırılgan olabilir. Alternatif öğrenme yolları belirlemek, kurumla ilişkiyi önemsizleştirmez; girişimin kendi ilerleme sorumluluğunu korur. Böylece destek ilişkisinde beklemekle çalışmak birbirinden ayrılır.

Ortak kayıt, ekip içi anlaşmazlığı görünür hale getirsin

Kurucular aynı görüşmeden farklı sonuçlar çıkarabilir. Biri müşterinin ilgisini güçlü talep olarak görürken diğeri yalnızca nezaket cevabı olarak okuyabilir. Kayıtta gözlenen davranış ile ekip yorumunu ayırmak bu farkı konuşmayı kolaylaştırır. Müşterinin söylediği veya yaptığı şey bir alanda, çıkarılan sonuç başka alanda bulunabilir.

Karar anlaşmazlığında daha fazla genel tartışma yerine hangi bilginin eksik olduğunu belirleyin. Yeni bir görüşme, kullanım gözlemi veya belirli bir teklifin sınanması gerekebilir. Her anlaşmazlığı dış uzmana taşımanız şart değildir; önce ekip hangi soruda ayrıldığını açıklamalıdır. Gerekirse uzman görüşü bu somut noktaya odaklanabilir.

Doksan günlük dosya böylece yalnızca kurumla paylaşılacak bir rapor olmaz. Ekibin kendi karar hafızasına dönüşür. Daha sonra neden belirli müşteriye yöneldiğinizi veya hangi özelliği ertelediğinizi anlayabilirsiniz. Bu hafıza, eski varsayımların yeni bilgiye rağmen sessizce geri dönmesini önlemeye yardımcı olur.

Dönemin sonunda hizmet ihtiyacını yeniden tanımlayın

İlk gün talep ettiğiniz destek, doksanıncı günde aynı öncelikte olmayabilir. Müşteri problemi netleştiğinde başka bir uzmanlık, çalışma düzeni değiştiğinde farklı bir alan ihtiyacı doğabilir. Bu nedenle merkezle ilişkiyi başlangıç talebine sabitlemeyin. Öğrenilen bilgiyi kısa biçimde paylaşarak sonraki ihtiyacı yeniden konuşabilirsiniz.

THK & Orion TEKMER hizmetleri, ilgili başlıkları gözden geçirmek için kullanılabilecek kamuya açık kaynaktır. Bir başlığın varlığı, bütün taleplerin aynı kapsamda karşılanacağını göstermez. Güncel uygunluk ve erişim koşulları ilgili süreçte açıklığa kavuşturulmalıdır. Buradaki plan, kurumun hizmet teklifinin yerine geçmez.

Dönem sonundaki en önemli çıktı, sonraki üç ayın daha kalabalık takvimi olmak zorunda değildir. Daha açık müşteri tanımı, bırakılan yanlış varsayım, netleşmiş ekip sorumluluğu veya ertelenmiş gereksiz geliştirme de değerli olabilir. İlk doksan gün, girişimin nerede olduğunu ve hangi adımın neden gerekli olduğunu daha iyi anlamasına hizmet etmelidir.

Sık sorulan sorular

Doksan günde mutlaka satış veya yatırım hedeflenmeli mi?

Her girişimin aşaması farklıdır. Bazı ekipler için problem doğrulama veya kullanım sürecini anlama daha gerçekçi önceliktir. Ticari sonuç hedeflenebilir; fakat sadece takvim nedeniyle garanti beklenmemelidir. Hedefin, mevcut kanıt ve kontrol edilebilir çalışmalarla ilişkisi kurulmalıdır.

İlk ay bütün etkinliklere katılmak faydalı mı?

Her etkinlik aynı ihtiyaca hizmet etmez. Öncelikli kararınıza katkısı, hazırlık yükü ve sonrasında uygulayabileceğiniz iş üzerinden seçim yapın. Katılım, müşteriyle öğrenme ve ürün geliştirme zamanını tamamen tüketmemelidir. Kullanılmayan bilgi de ekibe gereksiz yük getirebilir.

Otuz, altmış ve doksan günlük tarihler zorunlu mu?

Hayır. Bunlar önerilen gözden geçirme noktalarıdır. Ürün, sektör ve çalışma kapasitesine göre farklı aralıklar seçilebilir. Önemli olan planı düzenli biçimde yeni bilgiyle değerlendirmek; aynı takvimi sonuçlara bakmadan tekrar etmemektir.

Merkezden beklenen görüşme gerçekleşmezse plan durmalı mı?

Önce hangi işleri bağımsız sürdürebileceğinizi belirleyin. Müşteri araştırması, veri düzenleme veya teknik hazırlık devam edebilir. Geciken katkının plan üzerindeki etkisini görünür kılın ve alternatif yöntemleri değerlendirin. Tek bir dış görüşmeye bağlı ilerleme düzeni kurmaktan kaçının.

Dönem sonu raporunda neler bulunmalı?

Başlangıç sorusu, yapılan çalışmalar, elde edilen kanıt, değişen varsayımlar ve sonraki karar yeterli bir çekirdek oluşturur. Faaliyetleri sıralamakla yetinmeyin. Henüz bilinmeyenleri de yazın; böylece sonraki dönem aynı belirsizlikleri yeniden keşfetmekle başlamaz.

Kaynaklar 29 Ekim 2026 tarihinde incelenmiştir. Doksan günlük takvim, çalışma araçları ve örnek senaryo editoryal öneridir; kurumun kabul, hizmet veya sonuç taahhüdü değildir.